Está probado empíricamente que las empresas que tienen baja participación en el mercado pueden obtener “tasas de crecimiento” sorprendentes en tiempos de crisis. Esto se debe fundamentalmente a que su tamaño le permite sobrevivir y crecer hasta en las crisis más profundas, de la cuáles el mundo económico y particularmente este país es sensible como explica la historia de las llamadas crisis (Tequila, crisis Asiática, crisis Brasileña, el crash Argentino, los martes negros de USA, la crisis del petróleo, la crisis energética, la crisis inmobiliaria, los problemas de Grccia, etc.)
Es necesario advertir que para que una empresa pueda crecer en tiempos de crisis debe hacer las cosas bien desde el punto de vista de la “gestión”, de otro modo, ni en tiempos de auge lo conseguiría.
Lo primero que se debe hacer es preparar su empresa para protegerla de la tormenta (económica) examinando su salud financiera. Si estamos con varias líneas de fiebre posiblemente estemos incubando algo que puede agravarse. Al mismo tiempo es recomendable hacer un esfuerzo para detectar potenciales áreas débiles de la empresa. A esta altura del análisis conviene realizar algunos escenarios que permitan establecer prioridades y zonas de cobertura de costos.
Lo último que debe desarmar una empresa en tiempos de crisis, es su “área de ventas”. Cómo se dice habitualmente “la mejor defensa es un buen ataque”. En consecuencia, cuando sobreviene la crisis, los esfuerzos de ventas no solo se deben intensificar en cobertura, sino en el detalle y alcance de la gestión. La mayoría de las empresas suelen fracasar por falta de un modelo de gestión, que les impide liderar el éxito y reproducir constantemente los buenos resultados de otros tiempos mejores.
¿Qué factores debe tener en cuenta?
Analice detalladamente su empresa.
Obtenga una detallada información de la salud financiera de su empresa. Usando una simple planilla confeccione una pequeña historia financiera de la compañía por lo menos de los últimos tres años y comience a buscar la tendencia de algunos índices financieros.
La dirección del índice suele decir mucho mas que el numero en si mismo. Por ejemplo si sus ventas se han duplicado pero su nivel de apalancamiento ha aumentado también, puede no ser una tendencia saludable. Si su índice de apalancamiento ha subido y las perdidas de operación suben, los bancos se ponen muy nerviosos. Especialmente cuando el crédito bancario se contrae.
Otra acción es comparar el desempeño de su empresa con respecto a la industria donde usted trabaja, buscando tendencias.
Es deseable buscar señales de dificultades en el interior de su industria, ¿Hay excesiva capacidad? ¿Hay demasiados jugadores que ofrecen precios bajos? ¿Que puede pasar si los precios se van aplanando o caen?
Identifique las debilidades internas.
Observe cada aspecto del negocio para detectar áreas internas débiles que incluyan: exceso de personal, excesivo inventario o inventario que se mueve lentamente, cuentas pendientes de cobro, etc. Recuerden que en épocas de crecimiento del mercado se suele contratar personal de más, darles crédito a clientes no tan confiables, adquirir una cantidad de producto excesiva pensando en no quedarse sin material para entregar.
Bajas en las normas de calidad.
Detecte las zonas a recortar antes de que las ventas puedan llegar a estancarse. Evite hacer cortes generales inducido por el pánico puede traer efectos no deseados.
Clasifique al personal en A indispensables, B de menor experiencia pero capaces de adaptarse a otras funciones y C personal del cual se podría prescindir.
Recuerde que en la mayoría de las empresas el gasto mayor esta relacionado con el personal.
Desarrolle un plan para una eventual contingencia.
Revise sus puntos fuertes, los débiles, las oportunidades y amenazas (FODA). Organice un pequeño equipo para enfrentar el desafío.
Esto deberá incluir un plan estratégico y táctico, con los pasos específicos para trabajar en aquellos casos en que las ganancias se conviertan en perdidas.
Haga un pronóstico de flujo de caja para el peor de los casos.
Haga un escenario de caída de ventas del 10% y revise el impacto en el flujo de caja.
Al mismo tiempo, puede proyectar que las cuentas pendientes de cobro van a aumentar en cierto monto, porque los clientes presentan dificultades para pagar a término.
En resumen, logre un cuadro realista de los ingresos que se generen para los próximos doce meses, calcule el desembolso necesario para el adecuado funcionamiento de su empresa y para pagar los servicios de deuda. Suponga que no va a tener crédito bancario adicional.
Maneje sus números de manera que logre un flujo de caja positivo.
Revise los términos y condiciones de su préstamo o financiamiento bancario.
Asegúrese de seguir cumpliendo con todos los términos del acuerdo. No se engañe pensando que esta todo bien porque hace un tiempo que el banco no lo llama.
El incumplimiento del acuerdo hará que el banco evalúe nuevamente el perfil de riesgo de su compañía.
Prepare un plan de negocios basados en la oportunidad.
Este es el momento en donde usted puede estar a la ofensiva en lugar de estar a la defensiva. Una empresa saludable esta en mejores condiciones de adquirir bienes y sectores de mercado de los competidores cuando estos se encuentran en un momento de estreches.
Su plan de negocios debe describir no solo de que manera sobrevivirá o manejara la crisis, sino también como se mantendrá saludable para acceder a una mejor posición.
Por ejemplo este plan le podría probar al banco que usted: comprende el contexto económico del momento, tiene recursos para sobrevivir al contexto recesivo y tiene una estrategia y un plan para hacer nuevos negocios.
¿Cuál es el rol de los directivos?
Los que dirigen en realidad no están en posición de cambiar el curso del crecimiento de ventas por sí solos. Pero se espera que ellos puedan valorizar los indicadores más importantes, que sin duda, pueden cambiar el curso de lo que sucede.
